1.3.3. A l’hôpital, le temps de travail est un enjeu économique

Un colloque pour compter avec les DRH

Le ministère de la santé a organisé le 31 mai 2010, en partenariat avec l’association pour le développement des ressources humaines des établissements sanitaires et sociaux (adRHess), un colloque portant sur les « ressources humaines du système de santé »[1]. Le président de l’adRHess, Jean-Odile Barbot, y a déclaré notamment que « l’accord local sur le temps de travail faisait suite à une procédure de négociation inédite au regard des règles habituelles du dialogue social reposant sur la concertation dans le cadre des instances. » « Près de 10 années ont passé » et « on est conduit forcément à s’interroger sur la valeur réelle et l’opposabilité de dispositions négociées dans ces circonstances assez particulières », a-t-il observé, en indiquant qu’en Ile-de-France les directeurs avaient été « sommés » de signer des accords majoritaires s’ils voulaient notamment des postes supplémentaires. « La vérité oblige à dire qu’on a quand même négocié le couteau sous la gorge, l’épée dans les reins et le pistolet sur la tempe » et les syndicats ont fini par signer mais ils ont souvent « monnayé le prix de leur signature », a-t-il ajouté en s’interrogeant sur l’utilisation pouvant être faite de ces dispositions et sur les possibilités de les modifier, « ce qui pose clairement le problème de la renégociation ».

Il est vrai qu’à l’époque, le ministère de la santé a forcé la réforme en l’imposant aux hôpitaux qui n’avaient pas les moyens de la mettre en œuvre. Il s’interroge ensuite sur « un certain nombre de dispositions initiales, parfois très avantageuses et qui s’avèrent dix ans plus tard, d’autant plus coûteuses que les règles de financement ont changé ». Ce DRH explique en fait que ce qui était possible en 2002, ne l’est plus aujourd’hui. Le progrès est une notion qui ne s’inscrit pas dans un calendrier !

Le DRH du CHU de Rennes, tout en invitant ses collègues à s’engager dans le cadre du progrès social, a évoqué « six mois de conflit social extrêmement dur » et des « instances bloquées » à la suite de la décision de réduire le nombre de jours de RTT de 19 à 14, avec un gain attendu de 80 emplois.

Les avantages exorbitants…

Pour remettre en cause ces « avantages exorbitants » accordés aux personnels hospitaliers, (le bénéfice de la loi devient un avantage exorbitant), le président de l’adRHess rappelle à son auditoire que la dernière Loi baptisée « Hôpital patient Santé territoire » leur donne quelque marge de manœuvre notamment par les nouvelles attributions confiées aux directeurs :

« Le directeur, à défaut d’un accord sur l’organisation du travail avec les organisations syndicales représentant le personnel de l’établissement, décide de l’organisation du temps de travail et du temps de repos ».[2]

Plus le gouvernement parle de dialogue social, plus les règles sont imposées.

Cet article du code de la santé en est la parfaite illustration.

Le président poursuit son intervention en citant les marges de manœuvre qui existent à l’hôpital pour adapter les « dispositions initiales très avantageuses qui s’avèrent coûteuses ».

Il a évoqué notamment les droits locaux ; le temps de repas (payé comme du temps de travail dans certains hôpitaux) ; les 35 heures effectives (travail à sept heures par jour) notamment pour les personnels qui ne sont pas soumis à l’obligation de continuité 24 heures sur 24 ; de nouvelles amplitudes comme le travail en deux équipes de douze heures au lieu de trois ; la « journée discontinue » qui augmente le temps de présence des personnels à l’hôpital. « Certaines des dispositions initiales étaient relativement avantageuses et 10 ans après, la tarification à l’activité (T2 A) aidant, elles s’avèrent parfois insupportables pour le budget de nos établissements », a souligné Jean-Odile Barbot.

Les DRH de l’hôpital veulent à leur façon mettre en place le « Lean management ,

C’est ce management sans gras, sans espace de repos, ce management où toutes les minutes doivent être productives.

« Né au Japon, développé dans l’industrie et les services, le Lean Management consiste à réexaminer les processus pour éliminer tout ce qui gaspille l’énergie des services et les détourne de leur mission première. Cette méthode inspire aussi l’administration qui en comprend les gains potentiels dans la relation qu’elle a avec ses usagers, voire clients. »[3]. Ainsi le client malade, verra son « infirmière industrielle » juste le temps nécessaire à sa réparation.

La notion « Ressources Humaines » semble primer sur celle de relations sociales. Cela correspond au sentiment souvent exprimé par les représentants du personnel de tout bord, pour lesquels le dialogue est considéré par le directeur d’hôpital comme une concession faite au personnel. Il existe une exception. C’est lorsqu’il faut négocier des adaptations aux nouvelles contraintes budgétaires. Dans ce cas, il est fait appel à la responsabilité des organisations syndicales.

Le président de l’adRHess est conscient du caractère sensible du sujet. Il a appelé les DRH à « voir sur le terrain » ce qui était « souhaitable et possible ». Pour Jean-Odile Barbot, concernant la renégociation des accords locaux, « il est nécessaire que la discussion se fasse en concertation étroite avec les cadres et les représentants du personnel ». Il a aussi rappelé que « autant le CTE que le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) étaient des partenaires à part entière sur ces problématiques concernant le temps de travail ». Ouf !

Toujours dans le cadre de ce colloque du 31 mai 2010 portant sur les « ressources humaines du système de santé », plusieurs intervenants ont fait part de leur expérience de modification des horaires de travail en insistant sur la nécessité d’informer directement les agents afin d’expliquer la réforme.

Ils veulent supprimer des emplois mais sans réduire le travail !

Le directeur du pôle ressources humaines et relations sociales du CHU Strasbourg détaille les modifications apportées pour faire évoluer l’accord sur le temps de travail. La durée quotidienne de jour passe de 7 h 40 à 7 h 30 et celle de nuit de 10 h 10 à 10 heures. Ainsi le nombre de jours RTT est réduit de dix-neuf à quinze. Cette évolution, inscrite dans le plan de retour à l’équilibre, doit permettre un gain de 49 emplois équivalents temps plein (ETP), essentiellement sur les personnels soignants.

Toutes les remises en cause des accords locaux sur la durée du travail n’ont pour seul objet que la réduction du nombre d’emplois. Mais qui va faire le travail ? Qui peut dire aujourd’hui qu’il y a trop de personnel dans les hôpitaux français pour penser en réduire le nombre ? Qui ? Sinon ceux qui ne voient à travers les femmes et les hommes qui travaillent que le coût qu’ils représentent et jamais la richesse qu’ils apportent. Or, une des causes essentielles du mal-être des personnels hospitaliers vient de cette distorsion grandissante entre le travail qui est toujours là et les professionnels qui n’y sont plus. Pour ces directeurs, pressés par le pouvoir central, il faut mobiliser les personnels et leur faire comprendre que l’hôpital mérite tous les sacrifices. Ils y arrivent parfois. Un syndicaliste m’explique que des infirmières sortent du service à l’heure de la débauche pour aller « dépointer » et retournent ensuite au travail pour terminer leurs soins. Les heures supplémentaires sont mal vues.

Si le « sacrifice » peut se comprendre le temps d’une crise, d’une situation exceptionnelle, aujourd’hui il s’agit de tout autre chose. Il faut renoncer au droit, au statut, à l’emploi durable, au paiement des heures supplémentaires, à des plannings équilibrés, à des repos fixes, à des jours de repos, à des RTT, à des congés qu’il faudrait épargner sur un compte épargne temps qui n’est pas provisionné.[4]

Rappelons que l’hôpital doit assurer l’égal accès de tous aux soins et être en mesure d’accueillir les patients 24 heures sur 24. Cela impose des contraintes qui pèsent évidemment sur l’organisation et le temps de travail individuel que tout le personnel hospitalier comprend et accepte.

Mais il ne faut pas en rajouter. Pour y répondre, « la force première de l’hôpital est le travail collectif », rappelle une enquête de la DRESS. [5]

A l’harmonisation des pratiques, souhaitée par beaucoup d’acteurs hospitaliers, il est préférable d’opposer le respect des règles. Le manque de respect des personnels hospitaliers consacre la déshumanisation de l’hôpital.

Les pages qui suivent exposent les conséquences de tout ce qui précède.

Les cadres sont au courant. Les directeurs sont au courant. Les ministres sont au courant. En fait, tout le monde est au courant, mais silence, c’est l’hôpital !

Comment ne pas reprendre l’interrogation du Comité Consultatif National d’Ethique des sciences et de la vie : « Quelle logique est à l’œuvre, si le succès médical est suivi d’une mort sociale ? »


[1] Compte rendu colloque sur les ressources humaines du système de sante le 31 mai 2010 – http ://tv.decisionsante.com/nav/prog. php ? ID=9007&catID=0

[2]Point 14° de l’article L6143-7 du code de la santé publique. : « A défaut d’un accord sur l’organisation du travail avec les organisations syndicales représentant le personnel de l’établissement, décide de l’organisation du travail et des temps de repos »

[3] Présentation de la formation : « Le Lean Management appliqué aux services : les fondamentaux. Engagez la dynamique d’amélioration » CEGOS. fr

[4] Cour des comptes rapport 2010 : Ce rapport attire l’attention du ministère de la santé sur l’absence de provisionnement des CET dans le budget des hôpitaux. Il faut provisionner, même le travail à crédit.

[5] DRESS : Etudes et résultats n° 709-novembre 2009 –« L’organisation du travail à l’hôpital : évolutions récentes »

________

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Table des matières

Première partie ; L’hôpital,cette entreprise disloquée !

Chapitre 1 : Un cocktail à la sauce financière.

Chapitre 2 ; vous avez dit ressources humaines

Chapitre 3 : le temps de travailler

Deuxième partie..Des témoins, des causes et des espérances.

Chapitre 1: témoignages

  • 2.1.1- Le témoignage des hospitaliers.
  • Silence hôpital.
  • A l’entrée, le concierge : médiateur ou gladiateur ? 
  • Un petit tour par les urgences rurales.
  • A la rencontre d’une équipe débordée.
  • La journée de Rosa, infirmière,
  • une Infirmière comme les autres.
  • visite du « Centre 15 ».
  • Radiographie d’une manipulatrice.
  • Quand les cadres s’éveillent !
  • Richard un directeur gentil

Chapitre 2 ; causes et conséquences

  • Et comme si cela ne suffisait pas !     
  • L’évaluation détournée 
  • La fin de la notation : une duperie éhontée !
  • Vive le contrat d’objectif individualisé !
  • Un contrat broyeur d’hommes.

Chapitre 3 ;

  • Les « nains jaunes ».
  • Une rencontre surprenante.

Chapitre 4 ; Des espérances

  • Osons des réponses.
  • Engager le débat sur la santé publique.
  • Pour  la prévention.
  • Pour un hôpital rassemble.
  • Pour de nouvelles infirmières :
  • Pour préserver les personnels.
  • Pour un dialogue social  apaisé.

Conclusion.

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