1.2.2- Hôpital: le cadre, ce manager hospitalier !

Le cadre, une interface ?

Le xxie siècle n’a de cesse que le morcellement de toutes les formes de classe. Le cadre ne serait-il plus un salarié comme un autre ? Est-ce un relent du corporatisme historique ou l’avènement d’une classe intermédiaire dans l’organisation du système de production et de financiarisation de l’économie ? Le cadre fait l’objet de toutes les convoitises. Il devient le centre de tout, l’interface entre l’intérêt de l’entreprise et la production des salariés. La prise de conscience portant sur ce nouveau rôle qu’ils doivent jouer dans le système de production fait progressivement son chemin. Leur rôle devient essentiel pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Le relatif échec de l’intéressement collectif ou de la participation chère au Président De Gaulle, jusqu’au basculement économique des années soixante-dix, incitent les locataires de la forteresse à passer à la vitesse supérieure.

Ce sont les Etats-Unis qui lanceront l’offensive en rattachant la rémunération des cadres aux objectifs de l’entreprise. Les actions gratuites, les stocks options, les primes diverses seront autant de raisons de se détacher de cette classe « marxisante » à laquelle ils appartiennent tout en l’ignorant. Mais la posture du cadre ne suffit plus, elle ne doit plus simplement se contenter d’encadrer des hommes elle doit aussi entreprendre un nouveau rapport au travail. L’image est donc valorisée à l’extrême au point d’appeler cadre, tous les salariés d’une même entreprise dans certains secteurs activités, comme dans certaines sociétés de service ou start-up. Le cadre devient le travailleur unique d’un projet, le chargé de mission d’un objectif précis pour lequel il est le seul redevable, le seul responsable, le seul coupable du mauvais résultat. C’est un autre aspect de l’individualisation du travail. Le statut de cadre est une manière pour le patronat de créer une classe intermédiaire, dont les bases de rémunération doivent se différencier de celles des ouvriers. Ils doivent devenir partie intégrante de l’entreprise, comme les murs et les machines. Toutes les études sur l’évolution des rémunérations du travail font ressortir que les cadres s’en sortent mieux que les autres.

C’est donc avec intérêt et curiosité que j’ai lu le récit de deux d’entre eux[1]. Âgés de trente-cinq ans, futurs ex-cadres dynamiques diplômés de Sciences-Po, ils décrivent « tout ce que les jeunes cadres savent mais qu’ils taisent et donc que les autres ignorent : les nouvelles formes de violence, le diktat de la bonne humeur et de la convivialité, la fausse liberté qu’offre la flexibilité, le supplice du timesheet,[2] la folie de l’évaluation et de l’autoévaluation, le manque de reconnaissance, etc., etc. Nous sommes des ressources interchangeables ».

Ils expliquent le barbarisme du langage des cadres qui est formé d’abréviations, d’anglicismes et dont ils donnent en fin d’ouvrage un répertoire très complet. Le TTU est le plus tôt possible, le N+1 le boss, etc. Ils inventent des mots comme « aspirationnel » anglicisme hideux qui signifie susciter le rêve d’une cible, d’une génération en jouant sur ses aspirations. Le cadre devient le pourfendeur des gaspillages et l’optimisateur de la marge. « On va les défoncer. Le client faut le violer. Mettons les tripes sur la table ! » « Une belle allégorie du libéralisme » écrivent-ils. Le N+1 encourage : « Je voulais te féliciter pour ton rate[3] qui est très bon. T’as cent vingt jours de facturés pour cinquante six de consommés ».

Comment s’étonner dans ces conditions que le syndicalisme des cadres soit pour ainsi dire inexistant dans ces entreprises nouvelles, ces « start-up » dans lesquelles la conscience collective n’est utile que pour décrocher le résultat. Toutes les énergies sont concentrées sur l’identité de l’entreprise, sur la défense de « la boîte » dont la seule finalité est de réaliser les objectifs assignés et qui sont toujours plus élevés. Ces ex-cadres témoins de première ligne expliquent un fait nouveau prometteur.

Leur « marginalisation » est un pur produit de la nouvelle économie mondialisée, du libre échange, de la course au profit. La prise de conscience pour de nouvelles formes d’existence, de management et d’objectifs réalistes est une évolution encourageante.

Les « travailleurs cadres » et les ouvriers, les infirmières et les secrétaires, les ingénieurs et les assistantes sociales, travaillent pour la même entité, pour la même finalité. Les rôles et les niveaux de responsabilité peuvent être différents. Mais comment peut-on penser un seul instant que les uns s’en sortiront sans les autres ?

Un management à l’hôpital

Le management des personnels hospitaliers est pénétré par le monde de l’entreprise. La formation des cadres de santé par exemple prévoit l’organisation de stage en entreprise, comme si la violence, la maladie la souffrance et la mort pouvaient prendre l’apparence de pièces mécaniques assemblées par des infirmières industrielles.

Il convient de préciser que les comportements et les actions des DRH hospitaliers ne sont pas tous semblables. Les témoignages ou les faits qui suivent sont la partie contestable de la profession. L’Association des directeurs des ressources humaines de l’hôpital, déjà citée, pense aujourd’hui que l’amélioration des conditions de travail constitue un objectif essentiel de la politique des ressources humaines à l’hôpital. Si collectivement ils veulent en élever le niveau, il faudra qu’ils en changent et les apprentissages et les méthodes et que cette association augmente le nombre de ses adhérents pratiquants.

Un directeur d’hôpital passe de la direction des services économiques à la direction des finances, à la direction des affaires médicales ou aux travaux, ou par simple décision du directeur général, se retrouver directeur des ressources ou relations humaines (DRH). Si les DRH dans le secteur privé font l’objet de formations, bonnes ou nocives, les DRH de la Fonction Publique Hospitalière sont quant à eux, globalement formés sur le tas, sans outil, ni méthode. On ne peut donc leur intenter un procès d’intention sur leurs procédés empiriques. Seuls ceux qui sortent de l’école de directeur[4] et qui sont directement affectés sur un poste de DRH, bénéficient, avant l’exercice de ce premier travail, d’un stage de 3 mois d’adaptation à l’emploi. Les autres doivent se débrouiller. Il faut remarquer que cette école, après une formation de 19,5 jours (au prix de 4000 euros), délivre un certificat de « Gestion des Ressources Humaines ».

L’objectif affiché dans la plaquette de présentation est clair : « De l’utilisation du répertoire des métiers à la construction de budgets “d’’optimiser” les budgets de personnels pour leur établissement, ils doivent être en mesure de proposer des outils de gestion et d’organisation du travail qui permettent de recruter, former, fidéliser l’ensemble des personnels dans le respect des objectifs posés par le projet d’établissement »[5]

Les notions de gestion des communications transversales entre les services, entre les équipes et entre les professions sont à peine abordées. Quant à celles qui portent sur le « bien être au travail », ou sur le « mieux vivre ensemble au travail », c’est pour beaucoup de la sensiblerie. Leur vocabulaire de réponse est souvent fait de formules toutes prêtes : « Ils sont déjà fonctionnaires, ils ont de la chance ! » ; « Ils sont là pour travailler, pas pour se plaindre » ; « S’ils ne sont pas contents, ils n’ont qu’à aller voir ailleurs ! » ; « Ils sont plutôt malades, la veille et le lendemain du WE ! » ; « Ils ne savent pas s’organiser ! » Etc., etc.

Quel contraste avec les propos de Loïck Roche pour qui « il est sans doute souhaitable de revenir aux fondamentaux de la gestion des ressources humaines, mais qu’il est surtout indispensable de réintroduire des cours de philosophie dans les écoles formant les futurs dirigeants. En effet, comment peut-on prétendre gérer des hommes sans rien connaître de l’éthique ? »[6]

Jean-Marie Barbot, le président de l’Adrhess, n’est pas très éloigné lorsqu’il dit que « l’amélioration desconditions de travail constitue un objectif essentiel de la politique des ressources humaines à l’hôpital. Le vieillissement du personnel, la pénibilité du travail favorisent l’émergence de cette problématique et nécessitent de développer une politique de prévention dans ce domaine ».[7] C’est un discours qui n’a ni franchi la porte des colloques, ni pénétré l’enceinte des établissements.

Lors d’une récente commission des recours[8] au ministère de la Santé, j’eus le triste privilège de rencontrer une jeune « ripolinée » qui sortait de l’Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique de Rennes. Elle est nommée Directeur des Ressources Humaines dans un hôpital de 400 agents depuis quelques semaines. Dès son arrivée elle instruit un dossier disciplinaire contre une infirmière. Une affaire assez simple. Le cadre du service lingerie exige d’une infirmière qui travaille dans un service de soins d’effectuer un prélèvement sanguin sur un ouvrier qui se sent mal. Cette demande, établie en dehors de toute procédure professionnelle, s’oppose d’abord au refus de l’infirmière qui n’a pas ce droit. Le ton monte. Devant les menaces de dénonciation à ses supérieurs et de poursuites pour non-assistance à personne en danger- tout est bon pour contraindre – l’infirmière s’exécute et remet les tubes de prélèvement à ce cadre afin que celui-ci les achemine au centre d’analyse. Malheureusement, sous la pression et dans la précipitation, l’infirmière fait une erreur d’étiquetage qui lui sera reprochée. La direction entame une procédure de licenciement. Elle est traduite devant un conseil de discipline qui, compte tenu des qualités professionnelles de l’infirmière, des circonstances et de l’absence de conséquence de son acte, refuse le licenciement à l’unanimité[9] et ne propose aucune sanction. La direction prononce alors une exclusion temporaire de fonction de quatre mois. C’est-à-dire quatre mois sans salaire. C’est cette sanction qui est contestée auprès de la commission des recours nationale.

Lorsque je consulte le dossier, il n’y a aucun compte rendu de rencontre entre cette infirmière et la direction. Au cours de l’audience je demande donc le nombre d’entretien mené entre la direction de l’hôpital et l’agent sanctionné. La DRH répond : « Je n’ai pas besoin de voir les agents. J’ai les pièces du dossier ! » 

Je ne sais si elle a suivi tous les cours de l’école des Hautes Etudes en Santé Publique, ni même si elle adhère à l’association des DRH hospitaliers, mais je ne peux m’empêcher de lui conseiller quelques bonnes lectures sur les sciences sociales, la philosophie. Elle y trouvera quelques mots comme, humanité, société, équipe, reconnaissance, bien-être.

Je sais maintenant que le certificat de « Gestion des Ressources Humaines » qu’elle n’a peut-être pas, ne peut suffire.


[1] Alexandre des Isnards et Thomas Zuber : « L’open space m’a tuer » Hachette littérature 2008

[2] Timssheet : pointeuse moderne. Feuille de présence ou les cadres « autonomes » répartissent leurs heures en fonction de leurs différents dossiers.

[3] Le rate est le rapport entre le nombre de jours/hommes vendus et le nombre de jours/hommes consommés pour un projet.

[4] Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique (EHESP)

[5] http ://formation-continue.ehesp.fr/certificat/8/

[6] Audition au Sénat sur le mal-être au travail -26 mai 2010 

[7] Président de l’Association des DRH des Hôpitaux- Extrait de « Miroir social » 15 décembre 2010 

[8] La commission des recours est une instance placée auprès du Conseil Supérieur de la Fonction Publique Hospitalière qui est saisie lorsqu’une sanction disciplinaire prononcée par un directeur d’hôpital est supérieure à celle proposée par le conseil de discipline de l’établissement.

[9] Le conseil de discipline est composé pour moitié de représentant de l’administration et pour l’autre moitié des représentants du personnel.

______________

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Table des matières interactive

Première partie ; L’hôpital,cette entreprise disloquée !

Chapitre 1 : Un cocktail à la sauce financière.

Chapitre 2 ; vous avez dit ressources humaines

Chapitre 3 : le temps de travailler

Deuxième partie..Des témoins, des causes et des espérances.

Chapitre 1: témoignages

  • 2.1.1- Le témoignage des hospitaliers.
  • Silence hôpital.
  • A l’entrée, le concierge : médiateur ou gladiateur ? 
  • Un petit tour par les urgences rurales.
  • A la rencontre d’une équipe débordée.
  • La journée de Rosa, infirmière,
  • une Infirmière comme les autres.
  • visite du « Centre 15 ».
  • Radiographie d’une manipulatrice.
  • Quand les cadres s’éveillent !
  • Richard un directeur gentil

Chapitre 2 ; causes et conséquences

  • Et comme si cela ne suffisait pas !     
  • L’évaluation détournée 
  • La fin de la notation : une duperie éhontée !
  • Vive le contrat d’objectif individualisé !
  • Un contrat broyeur d’hommes.

Chapitre 3 ;

  • Les « nains jaunes ».
  • Une rencontre surprenante.

Chapitre 4 ; Des espérances

  • Osons des réponses.
  • Engager le débat sur la santé publique.
  • Pour  la prévention.
  • Pour un hôpital rassemble.
  • Pour de nouvelles infirmières :
  • Pour préserver les personnels.
  • Pour un dialogue social  apaisé.

Conclusion.

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